Frage der Gründer des tak THEATER AUFBAU KREUZBERG: „Wie können wir ein Leitungsmodell entwickeln, das einerseits unsere verschiedenen Stimmen, unsere verschiedenen Ausdrucksformen, unsere unterschiedlichen Talente berücksichtigt, gleichzeitig aber die komplexe Theaterarbeit ermöglicht?“ Zur Eröffnung des Theaters habe in einen Versuch einer Antwort gegeben:
Die Künstlerinnen und Künstler, die das neue TAK gründen, werden nicht nur interkulturelle und transnationale Theaterarbeit zeigen. Sie möchten auch, ich zitiere, „ein kollektives, von mehreren Gruppen gleichberechtigt getragenes Leitungsmodell für ein (Freies) Theaterhaus konzipieren.“
Eine solche Ansage lässt in der deutschen Theaterlandschaft immer noch aufhorchen, so sehr ist das klassische Intendantenmodell im Stadttheater, aber auch in den Häusern der freien Szene verankert. Wieso möchte das TAK dazu eine Alternative aufzeigen? Und wie könnte eine solche Alternative aussehen? Dazu möchte ich Ihnen, als fünfter und ich verspreche Ihnen, letzter Redner heute Abend einige Antwortversuche geben.
Wenn vier Künstlergruppen gemeinsam ein Theater leiten möchten, dann ist es zunächst mal naheliegend, dass sie NICHT auf das Modell EINES EINZELNEN künstlerischen Leiters zurückgreifen.
Doch die Frage, die mir die Gründerinnen und Gründer des TAK vor einigen Monaten bei unserem ersten Gespräch gestellt haben, ging weiter: Wie können wir ein Leitungsmodell entwickeln, das einerseits unsere verschiedenen Stimmen, unsere verschiedenen Ausdrucksformen, unsere unterschiedlichen Talente berücksichtigt, gleichzeitig aber die komplexe Theaterarbeit ermöglicht?
Mit dieser Frage stehen die Gründer des TAK nicht alleine. In den letzten dreißig Jahren haben zahlreiche Firmen auf der ganzen Welt neue Formen der Leitung von Organisationen implementiert. Mich hat das Buch Reinventing Organisations von Frederic Laloux zu diesem Thema nachhaltig beeindruckt. So unterschiedlich die in diesem Buch vorgestellten Führungsmodelle auch sind, sie können alle in einem Schlagwort zusammengefasst werden: es sind kollegial geführte Unternehmen.
Ausgangspunkt ist dabei folgende Überlegung: Ein System kann mit einer komplexen und dynamischen Umgebung umso besser umgehen, je mehr eigene innere Komplexität es nutzen kann. Und innere Komplexität entsteht durch Vernetzung. Es geht um erhöhte Reaktionsgeschwindigkeit im Umgang mit unerwarteten Situationen. Es geht um erhöhte Anpassungsgeschwindigkeit von Strukturen und Prozessen. Es geht darum, spontane Kooperation zu erlauben statt Probleme zu verwalten. Es geht um die Nutzung aller kreativer Ressourcen einer Organisation.
Anstelle von zentralisierter Führung durch einige exklusive Führungskräfte ist die kollegiale Führung die auf viele Kollegen und Kolleginnen dynamisch und dezentral verteilte Führungsarbeit. Ziel ist demnach nicht die Abwesenheit von Hierarchien (die gibt es auch in kollegialen Unternehmen), und auch nicht die Basisdemokratie oder die kollektive Leitung. Sondern, die Führungsarbeit auf möglichst alle Mitarbeiter zu verteilen und die Verantwortung für Entscheidungen dort anzusiedeln, wo die Arbeit effektiv anfällt – nicht Alle entscheiden alles, sondern jeder Mitarbeiter entscheidet in seinem / ihren Arbeitsbereich. Eine Konsequenz davon, und das ist vielleicht der größte Kulturwechsel, ist die Abkehr an den Glauben des einen heroischen Leiters der Organisation, der letztendlich alle Entscheidungen trifft.
Wir haben in den letzten Wochen begonnen, für das TAK eine solche kollegiale Führung auszuarbeiten. Wir haben Verantwortungskreise und Rollen definiert und festgehalten, wo welche Entscheidungen wie getroffen werden. Wie die gesamte künstlerische Arbeit ist auch dieser organisatorische / strukturelle Aspekt des Theaters under construction. Und es wird sich herausstellen müssen, ob die kollegiale Führung des TAK Modellcharakter für andere Kulturorganisationen haben kann.
Zum Abschluss noch eine persönliche Anmerkung: Der oben erwähnte Frederic Laloux spricht bei kollegialer Führung auch von „sinnstiftenden Formen der Zusammenarbeit“. Und er stellt fest, dass die von ihm untersuchten Unternehmen nie über Konkurrenz sprechen. Seine Erklärung ist verblüffend einfach: „Wenn eine Organisation wirklich für ihren Sinn lebt, dann gibt es keine Konkurrenz. Jeder, der dabei helfen kann, diesen Sinn zu verwirklichen, ist ein Verbündeter.“ Auch hier könnte das TAK in der Berliner Kulturlandschaft eine Vorreiterrolle spielen.
Quesion of the founders of tak THEATER AUFBAU KREUZBERG: „How can we instaure a structure that allows bringing in our different languages, our different talents, and in the same time allows managing a complex theatre?“ My attempt of an answer for the opening:
Die Künstlerinnen und Künstler, die das neue TAK gründen, werden nicht nur interkulturelle und transnationale Theaterarbeit zeigen. Sie möchten auch, ich zitiere, „ein kollektives, von mehreren Gruppen gleichberechtigt getragenes Leitungsmodell für ein (Freies) Theaterhaus konzipieren.“
Eine solche Ansage lässt in der deutschen Theaterlandschaft immer noch aufhorchen, so sehr ist das klassische Intendantenmodell im Stadttheater, aber auch in den Häusern der freien Szene verankert. Wieso möchte das TAK dazu eine Alternative aufzeigen? Und wie könnte eine solche Alternative aussehen? Dazu möchte ich Ihnen, als fünfter und ich verspreche Ihnen, letzter Redner heute Abend einige Antwortversuche geben.
Wenn vier Künstlergruppen gemeinsam ein Theater leiten möchten, dann ist es zunächst mal naheliegend, dass sie NICHT auf das Modell EINES EINZELNEN künstlerischen Leiters zurückgreifen.
Doch die Frage, die mir die Gründerinnen und Gründer des TAK vor einigen Monaten bei unserem ersten Gespräch gestellt haben, ging weiter: Wie können wir ein Leitungsmodell entwickeln, das einerseits unsere verschiedenen Stimmen, unsere verschiedenen Ausdrucksformen, unsere unterschiedlichen Talente berücksichtigt, gleichzeitig aber die komplexe Theaterarbeit ermöglicht?
Mit dieser Frage stehen die Gründer des TAK nicht alleine. In den letzten dreißig Jahren haben zahlreiche Firmen auf der ganzen Welt neue Formen der Leitung von Organisationen implementiert. Mich hat das Buch Reinventing Organisations von Frederic Laloux zu diesem Thema nachhaltig beeindruckt. So unterschiedlich die in diesem Buch vorgestellten Führungsmodelle auch sind, sie können alle in einem Schlagwort zusammengefasst werden: es sind kollegial geführte Unternehmen.
Ausgangspunkt ist dabei folgende Überlegung: Ein System kann mit einer komplexen und dynamischen Umgebung umso besser umgehen, je mehr eigene innere Komplexität es nutzen kann. Und innere Komplexität entsteht durch Vernetzung. Es geht um erhöhte Reaktionsgeschwindigkeit im Umgang mit unerwarteten Situationen. Es geht um erhöhte Anpassungsgeschwindigkeit von Strukturen und Prozessen. Es geht darum, spontane Kooperation zu erlauben statt Probleme zu verwalten. Es geht um die Nutzung aller kreativer Ressourcen einer Organisation.
Anstelle von zentralisierter Führung durch einige exklusive Führungskräfte ist die kollegiale Führung die auf viele Kollegen und Kolleginnen dynamisch und dezentral verteilte Führungsarbeit. Ziel ist demnach nicht die Abwesenheit von Hierarchien (die gibt es auch in kollegialen Unternehmen), und auch nicht die Basisdemokratie oder die kollektive Leitung. Sondern, die Führungsarbeit auf möglichst alle Mitarbeiter zu verteilen und die Verantwortung für Entscheidungen dort anzusiedeln, wo die Arbeit effektiv anfällt – nicht Alle entscheiden alles, sondern jeder Mitarbeiter entscheidet in seinem / ihren Arbeitsbereich. Eine Konsequenz davon, und das ist vielleicht der größte Kulturwechsel, ist die Abkehr an den Glauben des einen heroischen Leiters der Organisation, der letztendlich alle Entscheidungen trifft.
Wir haben in den letzten Wochen begonnen, für das TAK eine solche kollegiale Führung auszuarbeiten. Wir haben Verantwortungskreise und Rollen definiert und festgehalten, wo welche Entscheidungen wie getroffen werden. Wie die gesamte künstlerische Arbeit ist auch dieser organisatorische / strukturelle Aspekt des Theaters under construction. Und es wird sich herausstellen müssen, ob die kollegiale Führung des TAK Modellcharakter für andere Kulturorganisationen haben kann.
Zum Abschluss noch eine persönliche Anmerkung: Der oben erwähnte Frederic Laloux spricht bei kollegialer Führung auch von „sinnstiftenden Formen der Zusammenarbeit“. Und er stellt fest, dass die von ihm untersuchten Unternehmen nie über Konkurrenz sprechen. Seine Erklärung ist verblüffend einfach: „Wenn eine Organisation wirklich für ihren Sinn lebt, dann gibt es keine Konkurrenz. Jeder, der dabei helfen kann, diesen Sinn zu verwirklichen, ist ein Verbündeter.“ Auch hier könnte das TAK in der Berliner Kulturlandschaft eine Vorreiterrolle spielen.
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